各位聽眾大家好，歡迎收聽《國家應急廣播——應急檔案》，我是百寧。2011年3月11日，被稱為黑色311，日本東北部海域爆發(fā)了一場大地震。電力不足、供應鏈中斷、放射性物質(zhì)擴散……嚴峻的現(xiàn)實不僅考驗著日本，而且，如何做到與自然和諧相處、如何應對自然災害，值得全人類進行深刻地反思。中國財政經(jīng)濟出版社出版了一本專門介紹這次地震的書籍《黑色311—日本大地震與危機應對》，對這次災難做了詳細記錄，也分析了其中我們需要借鑒的經(jīng)驗教訓，今天，我們就和您聊聊日本阪神大地震，第25集。
戰(zhàn)略創(chuàng)新也是災后重建的一種新的方式，當然這更需要創(chuàng)新精神和更大規(guī)模的授入，也就是利用這種災難性事件，轉(zhuǎn)變公司經(jīng)營戰(zhàn)略或模式，實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當然，這種路徑一般僅限于少數(shù)企業(yè)，因為它與公司特征、發(fā)展狀況等復雜因素有著密切關聯(lián)。
作為汽車零部件廠商的曙剎車公司，以此次地震為契機，開始徹底調(diào)整供應鏈體系。信元久隆社長指出，“我們準備通過零部件與材料規(guī)格的通用化，構(gòu)建起全球分散化采購體制該公司21家零部件供應商當中，有25家企業(yè)在此次地震中受災。其中的福島縣境內(nèi)的供應商更是受到東京電力公司福島第一核電處理密切關聯(lián)，復產(chǎn)遙遙無期。但是，作為整車企業(yè)供應商的曙剎車公司，卻必須承擔其供應責任。信元社長指出，曙剎車公司準備以此次地震重建為契機，我們要構(gòu)筑更好的供應鏈，特別是在新興工業(yè)國家也建立不遜色于國內(nèi)的生產(chǎn)據(jù)點。
不過，戰(zhàn)略創(chuàng)新也往往與修復以及生產(chǎn)轉(zhuǎn)移密切相關，或者經(jīng)常是三者被綜合考慮。例如松下公司就決定在修復受損工廠的同時，考慮國內(nèi)重新布局，進行生產(chǎn)轉(zhuǎn)移，而且，結(jié)合未來重點發(fā)展業(yè)務而實施戰(zhàn)略創(chuàng)新。公司決定將鋰電池業(yè)務大舉向中國轉(zhuǎn)移，這既是考慮到生產(chǎn)成本，同時也兼顧了未來中國市場的因素。
此次大地震給企業(yè)一個重要啟示就是，企業(yè)應該建立起應對自然災害或突發(fā)事件的危機管理體制。對此，豐田公司應對2008年以來的“質(zhì)量門”事件經(jīng)驗具有重要啟示意義。
2009年8月底，美國發(fā)生的一起車禍引爆了豐田一系列質(zhì)量問題，剛剛登上世界第一寶座的豐田汽車幾乎因該事件而被拖垮。9月29日開始，豐田實施了史無前例的大規(guī)模召回，在短短五個月內(nèi)竟然實施了7次召回，包括自主維修，涉及車輛逼近140萬臺的天量。其實，早在2004年8月日本國內(nèi)就爆出豐田質(zhì)量問題，當時是豐田越野車因轉(zhuǎn)向失靈而發(fā)生事故。2006年7月，包括退休和在職的豐田三名質(zhì)量管理部長被起訴，警方指控豐田涉嫌隱瞞產(chǎn)品缺欠問題。
雖然釀成此次危機有著深層原因，但直接原因是豐田公司缺少應有的危機管理體制。從技術(shù)角度來看，無論是腳墊、踏板還是剎車問題，這既非高端技術(shù)問題，對豐田更非不可克服的難題，關鍵是管理層面缺少有效的危機管理機制。
首先，豐田內(nèi)部沒有建立起有效的危機監(jiān)測與預警機制。據(jù)豐田相關人土透露，在接到顧客投訴后，由于豐田技術(shù)部門分工太細，難以判斷由誰負責，因此，投訴無法及時得到解決。日本國內(nèi)的質(zhì)量案件就證明了這一點。據(jù)警方資料顯示，早在1995-1999年豐田內(nèi)部報告中就出現(xiàn)5項缺欠問題，但卻沒有引起重視。美國案件也是一樣，其實早在2004年豐田就曾接到類似質(zhì)量投訴，但因為沒有內(nèi)部危機監(jiān)測預警體制，所以問題一直被擱置。
其次，作為跨國大企業(yè)，龐大的組織體制內(nèi)部出現(xiàn)了信息不暢問題，造成危機信號難以傳導到?jīng)Q策層。豐田在全球各地擁有32萬名員工，龐大的組織體制成為信息傳遞受阻的客觀因素。作為豐田新技術(shù)象征的第三代普銳斯，在上市不久就有剎車問題的投訴，但其主管副社長卻是在接受日本國土交通省召見時才得到相關信息。美國案件更是如此，因為美國豐田的最高決策權(quán)仍在日本的豐田總部，這無疑會更延長信息的傳遞時間，信息的準確性也會在傳遞中受損。
最后，危機出現(xiàn)之后，企業(yè)的決策與處理同樣存在嚴重失誤。美國案件是在爆發(fā)死亡事故2個月之后，豐田才作出大規(guī)模召回的決策，而且，該決策也是在美國政府強大壓力之下才實施的。其后豐田又宣布實施兩次“自主維修”而非召回，這種對產(chǎn)品質(zhì)量問題“猶抱琵琶半遮面”的曖昧態(tài)度，顯然會極大損害企業(yè)自身品牌與形象。此后，在社會各界對豐田惡評如潮之際，豐田仍然堅持且戰(zhàn)且退策略，而不是徹底解決問題，這致使豐田更加陷入被動處境。
企業(yè)最高決策層缺乏危機意識是最嚴重的問題。在美國案例中，豐田高層最初并未認識到問題有多嚴峻，這導致最高責任者豐田章男遲至2月5日才出面公開致歉，距離那場車禍已經(jīng)有5個月之久，距離第一次大規(guī)模召回也有4個月。而且，就在此前一天，豐田負責質(zhì)量的常務董事橫山裕行仍在強調(diào)豐田普銳斯等車型沒有剎車問題，相關投訴只是駕駛者的不同感受而已。而5天之后，豐田卻宣布對該車型實施第5次大規(guī)模召回。更嚴重的是，當美國眾議院提出要求豐田公司社長出席2月24日聽證會作證，豐田決策層態(tài)度仍然播擺不定，2月17日還宣布由豐田美國最高法人代表稻葉良睨出席，2天之后又被迫宣布豐田章男親自出席聽證會。
顯然，豐田質(zhì)量危機并不能說明其產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)出現(xiàn)了大幅下滑，但是，由于缺少危機管理體制，使得豐田在此次突發(fā)事件應對過程中的表現(xiàn)顯得捉襟見肘、窮途末路。而且，在品牌形象以及公司信譽方面的損失，甚至要遠遠大于利潤層面，這恐怕需要豐田長時期的努力才能彌補的。無論豐田章男如何強調(diào)豐田一貫重視問題并積極改善，他都將無法挽回失去的消費者信賴。
這場大地震也考驗著整個“日本制造”體系，它不僅給災區(qū)企業(yè)造成巨大經(jīng)濟損失，而且，供應鏈的中斷以及電力缺乏導致的難以短時期恢復生產(chǎn)等因素，都使得全球產(chǎn)業(yè)分工體系之下的日本企業(yè)面對嚴峻考驗。如何維護客戶利益、如何盡早修復產(chǎn)業(yè)鏈、如何維護終端消費者利益，而不僅僅一味地只注意自身利益，這是一個企業(yè)能夠獲得長遠發(fā)展的關鍵。為了實現(xiàn)這一目標，就應該建立起企業(yè)內(nèi)部完善的危機管理體制。在此次大地震中，富士通公司正是憑借此前確立的危機管理體制，才能夠在10天之內(nèi)就實現(xiàn)了生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。IHI公司正是考慮到客戶利益，才決定實施委托生產(chǎn)，來維護美國波音和歐洲空中客車的利益，長遠來看，這些舉措又都維護了公司自身的利益。
毫無疑問，此次特大地震給整個“日本制造”造成了重創(chuàng)，2011年4月23日日本銀行總裁白川方明指出，日本斷裂的供應鏈至少要到2011年8月份才能徹底修復。作為“日本制造”的代表企業(yè)豐田汽車則在4月22日表示，豐田要到2011年11-12月份才能恢復到震前生產(chǎn)水平，目前其國內(nèi)生產(chǎn)僅是正常產(chǎn)量的50%，而海外產(chǎn)量則僅是正常狀態(tài)的40%，地震后一個半月時間里，豐田已造成50萬臺規(guī)模的減產(chǎn)。
那么，這種巨大打擊是否會導致整個“日本制造”陷入逐步衰退、甚至是一蹶不振的境地呢?回答這個問題就涉及“日本制造”的“底力”或所謂深層競爭力的分析了。
外界對于日本企業(yè)管理模式的認識，曾經(jīng)存在僅停留在“三種神器論”的認識誤區(qū)。事實上，日本模式絕非僅用這三個特征就能概括的，它既是一個復雜的體系，同時這個體系又是在動態(tài)發(fā)展中的。
最早提出“三種神器論”的是美國學者詹姆斯•阿貝格林，他把日本企業(yè)的經(jīng)營特征歸納為“終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會”等三大特征，認為日本企業(yè)性質(zhì)屬于前工業(yè)化時代非工業(yè)化性質(zhì)社會組織和各種關系，并無任何禮贊意義。十年之后，當日本躋身于資本主義世界第二大經(jīng)濟強國之后，其企業(yè)模式也廣受關注，評價也轉(zhuǎn)向褒美為主。1972年，OECD發(fā)表《對日特別調(diào)查報告書》，正式將終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會稱為日本式經(jīng)營“三大神器”。自此，這種僅僅局限于勞動層面的管理特征，就被認為是日本模式的特征。
不容否認的是，“三大神器”確實曾經(jīng)極大促進了日本企業(yè)的發(fā)展，其作用包括：實現(xiàn)了雇傭穩(wěn)定，企業(yè)可對人力資本進行長期投資，員工也樂于接受各種培訓；促進了技術(shù)進步，員工支持企業(yè)購進先進設備和實施創(chuàng)新，形成了工序創(chuàng)新優(yōu)勢；節(jié)省了經(jīng)營成本，雇傭成本大幅減少，且漸進工資制等于也讓員工分擔了部分經(jīng)營風險；勞資協(xié)調(diào)式工會體制，有利于培養(yǎng)員工的企業(yè)歸屬感，產(chǎn)生凝聚力；鑄就了低失業(yè)率，日本失業(yè)率一直居于發(fā)達國家最低狀態(tài)。
然而，“三大神器”僅是日本模式的外在特征，其內(nèi)部則是一個復雜而有機的整體體系，各種構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系、相互影響，并呈現(xiàn)動態(tài)變化的特征。在經(jīng)營戰(zhàn)略上，日本企業(yè)更重視長期利益而非短期利潤。日本企業(yè)普遍以長期經(jīng)營為目標，形成了重視市場占有率而非短期利潤的特征。在決策方式上，更傾向于集團主義和自下而上方式，而非個人決斷和自上而下方式。日本企業(yè)一般采取集體決策方式，強調(diào)集團責任，形成了獨具特色的稟議制度、小集團活動以及提案制度等頗具特色的子體制。在外部關系上，更重視長期交易關系，而不是僅看重價格等因素。日本企業(yè)非常重視建立長期交易體制，為此還形成了系列化、集團化組織特征。在治理模式上，更具有經(jīng)營者支配和重視員工利益的特征，此外，主銀行體制、相互持股制等都是日本公司治理的鮮明特征。在生產(chǎn)方式上，強調(diào)零庫存和高品質(zhì)，以豐田生產(chǎn)方式為代表形成了生產(chǎn)模式。在生產(chǎn)中，非常注重高質(zhì)量，同時又實施嚴格的成本控制反對浪費，創(chuàng)造出一系列新的生產(chǎn)管理體制，如TQC質(zhì)量管理體制、POS信息管理體制等。
在日本企業(yè)中，一般都是現(xiàn)場負責人提出問題或解決問題方案，也就是企業(yè)基層管理者“提案”。這種提案都是從現(xiàn)場主義出發(fā)的，因為提案人最了解和熟悉現(xiàn)場情況。然后，“提案”逐級上報，并在各部門之間“回議”、“合議”，并簽字蓋章，最后形成統(tǒng)一文件上交最高決策層，由社長拿出最終意見。1981年一項調(diào)查顯示，當時仍有88.3%的日本企業(yè)采納這種稟議制度。正因于此，相對歐美而言，日本企業(yè)的決策速度似乎明顯滯后。但是，由于相關信息已經(jīng)在組織內(nèi)部得到充分交流和傳播，因此，一旦該議案獲批，其實施速度非常之快。以豐田進入中國市場為例1998年豐田正式進入中國，到2004年就建立起成都、天津、長春、廣州等四大生產(chǎn)基地，用6年時間就完成了大眾汽車歷經(jīng)20年的戰(zhàn)略布局。
系列承包體制則是汽車產(chǎn)業(yè)的重要生產(chǎn)模式。這是一種汽車廠商與零部件供應商之間形成的高效垂直分工體系，它曾被視為是日本汽車強大競爭力的重要原因之一。其特征是圍繞某家汽車廠商，會形成了一級、二級、三級或四級供應商，它們形成了所謂系列化的承包體制，也就是以最終汽車廠商為中心的垂直分工體系。其優(yōu)點在于，對于汽車生產(chǎn)商而言，零部件供給得到保證、有效防止技術(shù)外泄、開發(fā)周期可以大幅縮短，經(jīng)營成本和風險可以降低；而對于供應商而言，能夠提高技術(shù)能力，獲得穩(wěn)定利潤、降低經(jīng)營風險等。
然而，日本管理模式也是一直處于變化之中的，特別是20世紀90年代以來，伴隨經(jīng)營環(huán)境的巨變，該模式也發(fā)生了巨變。最顯著變化在于融資方式和雇傭體制層面。1992年泡沫經(jīng)濟崩潰之后，日本陷入“失落的十年”。在此期間，日本模式的主銀行體制和相互持股制度明顯衰落，年功序列制的范圍也大幅縮小，不過，終身雇傭制仍然是制造業(yè)用工制度的重要特征。
國家應急廣播—應急檔案，今天，為您講述：黑色311，日本阪神大地震，也希望能引起大家的思考。我是百寧，明天見！